苏宁于1990成立原名苏宁交家电，从空调批发起步，凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三张“王牌”开创的”苏宁之路”完成创业积累期。

1994-1996大力发展全国性的批发业务，凭借辐射全国的批发网络进入快速扩张期。

随着市场的饱和以及生产厂商的开始对市场精耕细作，1996苏宁开始放弃空调批发，开始点对点的终端零售并转向综合电器，2001苏宁电器连锁集团股份有限公司成立，推行“规模压倒一切，速度决定命运”的“快速连锁扩张”战略，店数从2002年的95家到2011年的1724，这种策略因其规模越大，对上游生产商的议价能力就越强，这种“价格与规模”的竞争之后，中国的家电零售行业其实只剩国美和苏宁双寡头。

十年间的野蛮生长使苏宁成为中国最大的家电连锁零售商和商业零售企业，这十年间苏宁的对手是国美，但是苏宁不管从毛利率，净利率，三费占比，存货周转率，净资产周转率都要好于国美，特别是08年以后，特别是黄光裕事件以后，陈晓领导的团队开始放弃快速扩张，转而“追求以利润为导向和提升单店获利”，苏宁开始非常明显的拉开了与国美的差距，在传统零售方面，苏宁已经没有对手。

那苏宁为什么要转型？

苏宁电器开店从一二线到三四线城市，边际效益递减、投资回报率下降和市场逐渐饱等问题都是不争的事实。

苏宁的租售比为2006~2011年分别为2.72%、2.61%、3.77%、3.67%、3.52%、3.91%，租售比超过3.6%后，实体门店就容易发生亏损。对于租金成本上升问题，沃尔玛通过提高存货周转率来解决，但是苏宁的存货周转率在不断下降。其中可能原因与家电是耐用品而不是快速消费品有关。

电子商务对传统零售的冲击越来越大，京东和天猫电器城的崛起，在电子产品和家电销售占据了越来越多的市场份额，苏宁曾今能依靠实体店的渠道销售以及规模效应议价能力挖出的浅的护城河被电商轻易越过。

苏宁电器的发展已经到了一个瓶颈，要不转型，要不被电商碾过，转型其实是无奈之举。

很快，2012年电商大战以及房地产调控和家电下乡补贴政策退出等各种原因影响，给苏宁的销售造成比较大的冲击，同店销售额出现10%以上的下滑，销售收入只有5%的增长，但三费这些刚性需求不断上升，导致2012的净利率同比去年少了将近一半。

苏宁的转型，包括苏宁电商化、苏宁去电器化、苏宁地产化：

 2010年苏宁易购上线，目前线上的销售已经超过百亿

收购红孩子（中国最大的孕婴妈妈安心购物网站）

乐购仕生活广场，双品牌战略，进军百货

关闭低效店，提升实体门店的单店效益，连锁走大店攻略，推进“始超级店+旗舰店”

2012通过增发股权、债券巨额融资百亿，准备投入200亿建立物流体系，计划到2015年将基本建成全国枢纽、地区周转、城市配送、社区网络四级物流平台

2013苏宁电器改名苏宁云商

2013年6月8号以后，线上线下产品同价，双线融合，启动O2O模式

另外苏宁的积极扩展商业地产开发，走“租、建、并、购”的发展之路。从09年41亿的固定资产到2012年177亿，其中土地使用权从5.3亿到54亿，投资性房地产从3.4亿到12.7亿，在建工程从4亿到24亿。

苏宁现在的战略目标：终端零售+电商+物流，要做中国的沃尔玛+亚马逊。

沃尔玛和亚马逊的护城河包括规模效应、强大的议价能力和成本控制能力，高存货周转以及微利化。说白了，即使毛利率很低，也能盈利，这是竞争对手很难穿越的，苏宁能否从激烈的竞争中杀出来还是个未知数。苏宁和京东相比就是耗得起，京东还在投入期一直亏损，而且融资能力有限。苏宁手上还有很多现金，融资能力强。但是对天猫商城这种完全不同的商业模式倒是素手无策。未来苏宁线上线下这种双线融合能否达到预期效果，O2O模式能否获得消费者的青睐，线下实体店的盈利能力，都还需要时间检验。

苏宁从一家很小的民营企业不断的调整转型，一次次的蜕变，从危机走向转机，已经证明它的管理层的能力已经公司的执行力，是一家好公司，优秀的公司，但是这次的转型，它需要证明它是否是一家伟大的公司，这比以往任何时候都难。